(原标题：庄专访：便民蜂N“谛”与斑马资本“投资马拉松”实验|钛独立)

于燮康

公告称“近百家门店签约”，零售市场新玩家便民蜂近日报道裁员——人，再次将便民峰置于舆论焦点。

Interface News在9月1日发布的一份报告中称，“斑马资本投资的便利蜂在8月底解雇了约50名员工，占便利蜂总部员工总数的近十分之一。”

便利蜜蜂在当天的官方声明中回应了裁员，并驳斥了“谣言”:

所谓“裁员”，是指公司组织了半年一次的人力资源回顾，业绩与业务需求不匹配的少数员工离职，约占2-3%。

之后，Interface News撤回了报道。这几乎是方便蜂成立以来的第一个官方声音。这种低调的尘埃中的便利店，一直吸引着业内的关注，但却总是各奔东西，不被业内“理解”。

方便蜂“免费扩开店铺”的模式，在早期就受到了便利行业的质疑。

今年2月14日，便利蜂在中关村地区5家门店开业，引起了业内对便利店业态的关注和讨论。关于目前的门店数量，接近方便蜂的人和媒体有不同的报道。

为此，钛媒记者找到了长期不愿出面的庄，说服他第一次接受采访，终于揭开了方便蜂和背后斑马资本的冰山一角。

“最好大家都忘记我，不要写了。别人写了什么我们就没那么在意了，因为还在实验阶段，大家都看不懂。我们想从一开始就选择一个大家都不看好的领域。”在平安金融大厦的办公室里，庄陈超告诉钛媒。

他还向钛媒强调，做出这个选择的初衷并不是为了赚钱。他走的时候带了几个去了很久的创始成员，只为了一件事，“在中国找一个。”还没做出来，有实验性质。"

庄坦言，自己曾经很长一段时间很有钱，很自由。当他不再把追求短期的财务回报作为自己的核心目的时，“回报”成了他最大的动力。“我们拿斑马资本的期限去找LP的时候，能看懂的人不多，但是马上就有人看懂了。因为国外有先例，可接受的LP必须对我们有足够的容忍度。”

陈庄的“宽容”是指持有一家公司超过15年，甚至20年、30年。

“我们只做一件事，投资于由算法(软件)驱动的世界，”庄陈超对钛媒体总结道。但是需要足够的时间容忍度。所以他为斑马资本在中国选择了一个非常难得的位置：控股投资。

那么，为什么持有投资从方便蜂开始呢？什么是控股投资？在中国控股投资面临哪些机遇和风险？简直就是钛媒跟“十万个为什么”的问题，庄进行了更深入的探讨。

成千上万的店铺，方便蜂能成为算法驱动的便利店吗

从方便蜂的诞生到现在，它的团队或者管理层，以及管理层对外界几乎没有发言权(应对裁员是第一次)，外界对方便蜂的认知大多来自于各种流言蜚语，比如：董事长就是原来的邻居。创始人王耔，创始团队来自7-和邻居；背后的投资者是创始人、斑马资本的创始合伙人庄。例如，“庄陈超准备了18亿元，两年内在北京开1000家店。”

庄对1000家店的说法感到有点哭笑不得。“我们从来没有说过这样的话，这完全不符合常识。7-在北京十几年，只开了200多家店。不知道谁这么爱吹牛。”陈庄超级开玩笑地说道。

庄向钛媒透露，“目前已有近100家店铺开业，外加专卖店。”

至于为什么要低调，庄陈超说，方便蜜蜂的资金来自斑马资本，不需要外部融资，所以不需要做PR；其次，更重要的是，他不想花时间回答各种问题。“在实验阶段，我们希望对用户数据进行监控。媒体一关注，用户数据其实就被污染了。他们都在看热闹，而不是用户行为的真实数据。对于我们所有将从数据中做出判断的人来说，这些被污染的数据很可能会影响或破坏我们的业务决策。”庄陈超对钛媒说这话的时候是极其严肃的。

庄明确否认了有关裁员的说法。他说，“公司只淘汰试用期不达标的员工，比例只有2%-3%”。根据方便蜂管理层的判断，突如其来的舆论可能是“部分离职员工发泄不满”。

庄认为，在竞争激烈的行业中，公司会定期调整业务和人员。“这很正常。在过去，我们每六个月就要裁员5%。”

但是今年之前，北京的便利店从来没有像现在这样火爆过，或者说一直存在一些尴尬的存在。——这边开了三个，那边关了两个，就是一直打不开。

2016年初，当斑马资本选择便利蜂时，便利店领域满足了庄陈超对斑马投资方向的所有定位选择：

首先，它是世界上比较成熟的行业；其次，这个行业完全可以由算法(软件)驱动，但国内完全没有；第三，至少需要五年的投资才能产生明显的增长；第四，大家都不乐观。庄陈超笑着对钛媒说：“最好没人乐观。”。

的确，在北京开便利店的人都被视为“傻子”。如果阿里、JD.COM、苏宁等巨头今年没有大举进入“新零售”，这个方向今天可能还是被忽略了。

知乎里曾经有一个备受关注的问题“北京的24小时便利店比上海少吗？”为什么？”最受好评的回答把这个问题归结为“三年半”:北方天气寒冷，人们不愿意出门，只能做“半年”生意；北京路宽，隔离带多，过马路成本太高，只能做“半道”生意；北京的夜生活习惯不是很强，只能做“半天”生意。

庄表示，以往对北京便利店不看好的理论，只是停留在外行人的普遍认知层面，真正的常识应该是建立在大量数据分析的基础上。“北海道不够冷，是不是不够野，但是这个市场甚至可以7-进不去，最后让它占据了当地的垄断地位。这背后是有原因的，需要数据告诉我们。”

目前，已经投入运营的便利蜂21家店，加上已经签约但尚未开业的店，接近100家。除了21家店，还没有开张。庄向钛媒解释，主要原因是公司正在通过第一批门店“跑数据”，希望根据数据调整第二批门店的经营策略。他希望实现“千店万区”。

“便利蜂目前正在沉淀和分析现有店铺的数据，以便为店铺选择和价格显示提供指导。但其实每个店的数据给你的方向不一样，所以我觉得上千家店的方向大概是对的。”

当外界不看好北京的便利店时，庄悄然进入。现在，大家似乎都忘记了原来的“常识”，冲进便利店的“橱窗”。但这成了庄不愿看到的，这也是他始终选择保持低调的原因。

“我们投票选择便利店，不是因为我们看到了通风口。相反，我们认为便利店近期不会爆发，至少五年内不会，所以我们还有时间。等大家都乐观了，就晚了。”

庄承认，他还没有对便利店的未来发展做出“常识性”判断，因为没有足够的数据，他们现在做的更多是实验性的。

作为一个APP和一个单车共享，方便蜂想做什么？

在上一篇拆解便民蜂模式的文章中，钛媒提到，便民蜂在早期免费开了一批被称为“奢侈品”的便利店，很多店的面积都可以用来开超市。有些店的过道足够宽敞，可以多放几个货架；一些上下两层的店铺几乎都是二楼闲置。

对于上述奇怪的开店逻辑，庄陈超对钛媒的说法是，“我们不认为我们做的是纯粹的零售，我们把它当成了数据业务。”

据钛媒体报道，便利蜂旗下的另外两家公司，——崇基和云顶，分别负责该店的ERP系统和APP的R&D。ERP系统涵盖了从店面选址到采购和上架的每一个环节。然而，7-凭借一套完善的商品管理、智能系统、生产、供销系统，主导着便利店行业。

打通用户数据后，需要访问用户数据，所以有一个方便的bee APP。但是，便利蜂做APP的原因并不是——以店铺为流量入口，然后在线引领流量。“我们做的是店铺，一切都围绕着这个。”

在上一篇文章中，钛媒还质疑用户对APP的需求，推测方便蜂推广APP会有一定难度。“我们不想让所有用户都使用我们的应用。”庄陈超告诉钛媒，方便蜂需要的不是所有用户的数据，而是门店辐射区域的高频用户和高频用户。

事实上，便利店对该地区的辐射有限，因此“居民客户”是主要消费者。方便蜂想做的是对“常驻客户”进行精细化操作，比如根据消费数据看消费者在不同店铺的口味和行为偏好，从而指导店铺选择和前端供应链生产。

但“路人”的消费行为往往与“常驻客户”的消费行为完全不同。添加这部分数据会导致方向错误。“除非我们的一些商店可能发现路人比永久顾客多，否则我们可能会调整该商店的经营策略。”庄对说：

当方便蜂第一次被媒体曝光的时候，大批的竞争对手、记者、好奇的人都去观看。“我们会在一天内看到一个人同时去好几家店。这显然不正常，会污染我们的数据。原始数据的准确性非常重要。”

为了获得更有指导意义的数据，方便蜂会过滤掉低频用户的数据。庄陈超告诉钛媒，对于高频和低频用户，方便蜂提供的服务标准是不同的。比如优惠价只给APP用户，高频和低频用户给不同折扣，——免费骑自行车。

4月底，便利蜂在中关村门店附近投放了一批单车共享，但便利蜂做单车共享的起点并不是——广告和扩大门店辐射面积。庄陈超告诉钛媒，自行车共享也想知道更详细的用户数据——，如性别、年龄等。

然而，尽管有数据，商店仍然需要考虑成本和利润。面积大、投资高的便利店最后如何盈利？

有传言说尹柯大厦的店面租金会是一年300万。“这个谣言很荒谬。二层小卖部其实不容易租出去，楼上会打折租，大店不一定亏本，小店不一定赚钱。”庄陈超告诉钛媒。

庄说，目前，方便蜂正试图根据不同地区在不同地区开店，这也是日本便利店的一个变化。“在日本，我们发现很多便利店都在尝试大卖场，他们也应该尝试。这是一种现象，也可能成为一种趋势，但最终还是需要数据给我们一个答案。”

方便蜂对7-11等国际巨头做了充分的研究，权衡了利弊，但高质量的供应链管理肯定是趋势，这也是方便蜂从不做“加盟模式”的原因。在中国，“加盟”意味着放弃品控。

斑马之都马拉松实验

斑马资本、庄陈超和便民蜂的关系也是外界关注的焦点。

斑马资本由庄(去哪儿网创始人)、赵(去哪儿网前首席财务官)和(去哪儿网前首席技术官)于2016年初共同创立。庄陈超告诉钛媒，斑马从一开始就完全控制了方便蜂，而方便蜂没有严格意义上的创始人，只有创始团队，这与斑马资本从一开始的定位不同。

不同于国内普通的VC和PE，斑马资本在成立之初就想成为控股投资资本。在庄看来，我国的VC和PE已经形成了比较成熟的商业模式，后来者并没有太多的优势，斑马资本需要从基金模式上进行创新。

其实国外有很多成熟的斑马资本案例，代表性的就是美国的3G资本。

据钛媒报道，3G资本是美国的控股投资机构。与其他机构不同，3G资本倡导企业长期控股，在推动公司转型升级和投资后并购方面有很多成功案例。亨氏、卡夫、汉堡王等食品企业都是3G资本下的企业，也推动了安海斯-布希英博集团的合并，使安海斯-布希英博集团成为全球五大快速消费品公司之一，全球啤酒巨头。

“当其他人忙于管理基金时，我们会投入时间来建立自己的业务。只要我们成功建立自己的企业，从长远来看，这是创造财富的最佳做法。”3G资本创始人雷曼曾经说过这样的话。

从投资控股到投资后管理，庄和他的斑马资本现在想效仿“3G模式”，即利用自己的资金煽动外部资金实施控股收购，然后通过投资后管理不断增加企业的价值，可以用来偿还债务，在企业获得利润后进行进一步的投资并购。

“我们将与被投资企业更紧密地联系在一起，并更多地参与企业的运作。控股投资不同于其他年份退出的VC。我们将举办一个项目至少十五年。风投风险投资往往需要短期的高增长，我们看重长期的绝对增长。”庄对说：

斑马资本在投资对象的选择上也有自己的逻辑。庄陈超告诉钛媒，斑马资本在选择后将专注于这条赛道。比如斑马最近围绕便利店做了一些周边投资。

“当初有人跑到我们家门口送BP，我们只关注我们感兴趣的领域来看BP。一旦选定一个轨道，我们会从早到晚考虑公司，资金也很灵活。会有投资控股或者少量资金，控股的主要是小企业。”

斑马研究了很多赛道，去年还考察了很久的二手车，最后放弃了。“不是二手车行业不好，而是我们进入的时候已经太晚了。”庄陈超坦言，如果是大家都趋之若鹜的风，“我们是不会做的”。然而，这项研究并非没有结果。他们作为少数股东投资了新加坡的一个二手车平台。"他们现在发展得很好，已经盈利了."正如庄所说，一些非控股的小型金融投资是顺便做的，不是主营业务。

目前，斑马资本的新尝试确实为国内投资市场开辟了新的思路，但大量的资本投入和长期参与运营是两大挑战。钛媒将继续关注庄陈超和他的“马拉松”投资实验。(本文为第一钛媒，记者/谢康玉)

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