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李志之

曾经因给员工出“数学题”而火起来的方便蜂，正在奖励表现优异的员工：

日前，便利蜂HR向全体员工发出内部信函，宣布2019年初，119名员工获得晋升，全公司约三分之一的员工因高绩效获得加薪。创始人庄表示，“年终奖和股权激励将接踵而至”。

如果把时间线拨回到2016年和2017年，互联网公司或者互联网人创业，给员工高福利高待遇也就不足为奇了。毕竟当时的创业者是在享受消费和资本分红的祝福，但是2018年。2019年之交，在“996”裁员和“节流”的背景下，会觉得方便蜂作为基层员工的奖励和福利。但是，如果我们关注一下便利蜂这两年的成长经历，就会发现事情并没有那么简单。

管理任务

在这封内部信中，庄强调“好就是好”、“没有大锅饭”，这是他对“公平”的定义和追求，让那些努力奋斗并取得成果的人得到更多，与公司一起赢得胜利。

这也是方便蜂一直坚持的：在企业管理中，好的要奖励，不好的要惩罚，没有妥协，但同时要通过企业的奖惩机制，鼓励员工积极加入新的零售浪潮，成为复合型人才。

庄陈超坚持认为，企业家应该不断思考自己想要什么和不想要什么。其实所谓的“一无所有”，实际上是在迫使员工成为“自己想要的”对象，所以他在内部信中强调：“对于业绩优秀的员工，从荣誉的精神激励到金钱的物质激励，都应该给予。一定要给足。”

我们可以看到，便利蜂通过数理逻辑测试督促员工提升自己，一方面也给能提升自己的员工及时的奖励，尤其是期权的好处。比如在服务层面，员工是否把便利店的运营当做自己的事业，能否在日常工作细节中(比如只在需要出现的时候)让顾客感受到应有的服务，这些都是一些传统便利店面临的新问题。便利蜂这次给基层员工的期权奖励，是一些传统便利店管理经验中的盲点，但也体现了便利蜂拥抱智能零售，调动各级员工积极性的决心。

对于便利店来说，这也是必须的选择。中国有17个城市人均GDP超过1万美元。如果以日本、韩国等国家的平均门店数来估算，仅这17个城市就能支撑10万家便利店的发展。

那么，这10万店长是从哪里来的呢？按照传统便利店的管理体系，10万以上的管理者需要1万以上的导游员。这么大的团队，垂直管理是否还有效，需要打上一个大大的问号。另一方面，便利店的个位数净利润率能否支撑起这个人员金字塔也是需要质疑的。

方便蜂采用的方法是建立智能操作平台，面向管理任务。所有人在平台上跑的好就奖励，跑的不好就淘汰。其实之前的数学考试和这个奖都是这个想法的两面。

整个链条都是“数字化”的

方便蜂是自助收银员。理论上，买东西不用和工作人员打交道，但是“被伺候”的感觉很好。比如每次进出都会听到工作人员大声的问候。当你在自助收银遇到难题的时候，你会过来帮忙。

方便蜂对店长的要求有低有高。低是不再强调经理的业务决策能力，高是要求他有更强的执行力，更好的服务意识，方便蜂招聘经理有一个要求，就是要能笑。

庄陈超诞生在互联网上，通过数字化改造终端店面是一种自然的逻辑，所以消费者应该会觉得，方便蜂是唯一一家在收银支付层面完全无人化的大型便利连锁超市。

店内自助支付的引入，不仅提高了消费者的支付效率以提高满意度，也使得仅通过门店数字化就能真正创建基于终端数据的智能高效供应链成为可能。

以春节期间方便蜂推出的一款虾蛋炒饭为例：

首先，基于数据的消费者需求预测告诉方便蜂，产品需求量大，春运电影《飞驰人生》里也有类似的产品，容易引爆市场；

然后是产品的研发，这类新鲜热食的难点在于产品的运输和储存。毕竟需要快速分发到上千家便利店网点。但是，方便蜂可以采集温度，绘制全程和店铺的变化曲线。通过智能系统，只有很少的几个人可以监控中国的所有商店，并及时发布指令。对于保质期短的产品，可以及时推广报废，对消费者负责，降低损耗成本。

在这个过程中，人为的“干扰”被最小化了。比如过去国内便利店一直靠人工验货做商品的过期废弃，有遗漏的可能，特别是大型超市，商品保质期的遗漏甚至被人为更新。其实已经曝光了不少新闻，方便了蜜蜂从门店到供应链的数字化，也就是整个生产、物流、销售的链条都打开了。最后，从SKU，库存管理到质量控制的商店，最少的人力可以实现。

当然，用机器代替人的工作并不意味着完全无人。便利店最终是服务行业，数字化也是为了提升用户体验，让用户感受到有温度，人在服务端，尤其是之前的读者提到的细节层面，至少目前机器无法替代。

简单来说，技术属于技术，属于人。换句话说，在终端，人们的主动性和主动性被空前放大，超市传统的管理模式没有成熟的解决方案可以提供参考。

方便蜂创始人庄说：“如果方便蜂里有“宗教”，那一定是“数学教学”。

来自军队的启示

因为传统零售业缺乏数字化、智能化的管理手段，只能“人治”，通过严格的层级化、准军事化管理，培养出一批能够服从和执行的员工，从而将企业庞大链条中的劳动降到最低。“损失”，但现在，一方面人工智能和数字化正在深入到商业活动的各个环节，另一方面，“让听到枪声的人做决定”已经成为一个日益流行的管理命题。

万通董事长冯仑在4月初发表了一篇名为《宗教和军队，都是企业的好榜样》的文章，其中提到未来的商业模式在不断变化，从B2C到C2B，问题是通过客户需求来解决的。传统的组织已经不能满足新时代的需要。

比如工业化、标准化的连锁店，就是典型的纺织机构，不管怎么延伸，格局不变。应该说711把这种组织的价值发挥到了极致，但是方便蜂却要做上千家店，把终端从执行中心改成运营中心。方便蜂肯定不想复制一个711，即使店铺外形感觉和消费者差不多，内部组织逻辑绝对不一样。

冯仑的建议是，如果传统的组织形式不能很好地解决问题，那么企业应该向军事组织学习。因为战争对抗是动态对抗，是你死我活的对抗，所以军事组织的转型往往领先于企业。

冯仑说，911之后，全世界进入特种作战模式，战争模式从大规模、工业化、屠杀式转变为大后台、小前端、智能化、精确打击。其实这种战争模式在电影《变形金刚》里就有过。每一个在前线的特种兵都是战斗单位，他们可以根据战场情况立即调动战斗资源，也就是让“能听到枪声的人做决定”。

而特种兵的随机决策是有系统平台支撑的，比如周边环境和相应的支持，很多“斩首行动”都是中国台湾发起的。每个单兵的背后，都有一个高效的平台。结合方便蜂的情况，所谓“小前端”其实并不是指身体的大小。店铺面积大小不是核心指标，但一些一般功能(如上面提到的SKU布局)是可以数字化的。用人工智能剥离下来，存放在企业的“大后台”，前端变得越来越“轻”，可以从低效、密集的劳动中解脱出来，也就是前面说的“技术归技术”。

具体到方便蜂，就是构建一个数据驱动的便利店业务操作系统。比如总部的一些功能和店长的大部分功能都是数字化解决的，比如选择产品、订购、展示、调度、推广这些店铺的日常运营决策，都是由中枢大脑经过不同的规则和策略处理后发布的。

这样做的好处是可以管理大型店铺。在这个操作系统的基础上，便民蜂抛弃了以前的官僚管理体制，建立了“小前台、大中台”组成的赋能组织体系。这种新的作战体系是“单兵、单点、中枢脑”，商店的前线呼唤中国台湾的强大火力。

这种便利店运营系统不仅输出不同的商品结构，还输出区域联动推广和跨店人力配置，可以根据外部条件和自身布局制定不同的单店策略。理想的状态是满足千变万化的顾客，拥有数千家店铺。

所以，方便蜂的目的是通过新的绩效激励和精细化管理做好新人才的管理，最终促使组织做到“大后台、小前端、智能化”，但军队的目的是精准打击，而方便蜂的目的是“精准服务”，建立良性的“授粉市场经济”。

(本文来自经济观察网)

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